今天中午，日本KANOU株式会社老板@吕华 来公司，深谈了企业这几年发展的路程，大有课堂大概总结了以下几点：

1）精密机械非标加工业务已经全部做海外订单，国内只给混合动力汽车配套加工。这一做法最直接的动机是，聚焦非常精准的目标客户，当时甩掉所有国内客户后，业务员都在想完蛋了，今后肯定完不成销售额，没想到业务直接提升了60%，这是我最最推崇的做法。

2）公司进行股份制改造，让部分有业绩有忠诚度的老员工持股，一揽子解决了企业发展的动力机制，这个我认为是决定性的一种做法。骨干员工的持股是企业的基石。

3）在日本注册公司，引进成熟的机器人，然后自己做配套工作台和软件。目前在国内与机器人解决方案公司做配套，已经成交的几百万配套业务在推进中。这个业务具有前瞻性的，为公司今后的发展注入新的血液。

4）将已经成熟的业务，一个个单独变成阿米巴，在不久的将来组成股份有限公司，这是一个战略性的目标举措，非常棒！

5）几年来在团队管理上已经磨合出一套行之有效的制度，所以吕总可以有大量时间出差，这与日资@日诺贸易苏州有限公司 的@日诺溶水卫生纸张超 是异曲同工。这一点我很佩服，为什么他们两个都可以在团队协同上做到自动自发？是否与都是日系的DNA有关？值得我们去思考。时下，我看到很多老板忙到一分钟都不能离开公司，这绝不是正常现象。

6）吕总来上海是为了参加明后两天的“定位”学习，是里斯（《定位》一书的作者之一）与女儿劳拉在中国定位咨询机构举行的峰会。足见吕总对定位理论的认可，下午的交流也充分体现出他对定位战略的重视与见解。